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老板應該管小事,大事應給副總們管!董明珠訪談

  我常常對員工說,一個上司永遠不找你,或者只說你好,那就不是一個好領導,只有不斷指出你的不足,不斷反思,才能得到成長。

  很多人說我作為董事長,不應該什么都管。我反而認為,一個企業家,應該管小事。所謂大事,應該給副總們管。一個企業,如果連小事都杜絕,就更不可能出大事。當企業不得不改變大事的時候,那也許這個企業也就快要完了。

  我們這個企業能活100年。

  2012年,格力營收突破1000億元。這個成績是順其自然的事情,企業在發展,1000億元是必然過程,所以對這個成績,并沒有太大的驚喜或者興奮,我反而覺得企業越大,業績增長得越快,更應該有危機意識,注重提升管理,才可能把企業不斷做大。管理才是更重要的。

  取得這個成績,我們并沒有什么慶功。而是在軍營里進行了為期三天的訓練,每個人反思自己的錯誤。選擇軍營這個艱苦的環境,是因為改革開放以來,人們的生活發生了巨大的變化,這種潛移默化的變化,可能很多人并沒有感覺到,還在不斷追求更多享受,不斷提升自己的欲望。這固然沒有錯,可是要想到,如果沒有社會的進步,個人生活的提高也沒有什么意義。

  格力的企業文化,在這個市場經濟的時代有些格格不入。我們倡導的是奉獻文化,并不是你的付出,讓自己得到了多少。而是你的付出,讓別人得到了多少。在這樣的氛圍中,大家非常和諧。

  格力從剛起步的時候,經歷了跟中國所有企業一樣的模仿時代,那時候覺得誠信是最重要的,要對消費者負責,通過四個不同時期的廣告,映射出對企業不同的要求:1995年,提出“格力電器,創造良機”,那個時候意識到要創造一個好的產品。 1997年,提出“好空調,格力造”。當時海爾開始砸冰箱,強調售后服務,我們提出“沒有售后服務才是最好的服務”。售后服務需要巨大的成本,而這種成本最終都分攤在消費者身上。10年之后,格力又提出“掌握核心科技”。沒有自己的技術,永遠不可能做到“好空調,格力造”。2011年,格力意識到即使掌握核心科技,改善了消費者的生活,但這也是遠遠不夠的。所有人都在關注空氣污染,我們也要肩負起環境改善責任,格力要“讓天空更藍,大地更綠”。

  所有的企業都在喊“創新”,該怎么認識這個詞?僅僅是技術創新,不能叫做創新型企業。真正的創新,需要培養自己的人才。格力沒有聘用空降兵,沒有高薪挖來人才。而是錄用大學生,把他們培養成人才,這才是利在千秋的大事。企業應該有這樣的胸懷。

  很多企業招聘的時候,會擺出薪水待遇等,我們不用這個,只告訴應聘者:“我們這個企業能活100年。”

  整你是必然的,但是要做到沒有東西讓他整。

  我們現在總是指責90后的孩子,說他們沒有責任感等。其實,這是環境造成的,環境沒有給他們愛人的能力。從小父母給他們說的是“掙錢”,在學校里老師說的是“掙錢”,走到社會上,聽到的還是“掙錢”,人就變得以自我為中心,如果每個人都這樣,社會就太可怕了。所以格力盡量創造幫助別人的環境,讓他們從中感受到該如何去關愛他人。

  比如格力正在創造“一人一居室”的條件。但這并不是說員工提出“你給我這樣的條件,我才來上班”,如果是這樣,就是交易;我們去主動實現,那就是關愛。結果雖然一樣,但員工的感情和思維就完全不一樣。在中國,一個制造行業,而且是傳統的勞動密集型企業,要做到這個,簡直是不可能的,但是我愿意去投入。

  我碰到三一重工的老總,他說前幾天三一重工開會,談論學習格力的管理。家電行業,我們的利潤是行業最高,訣竅就在于成本控制。

  我剛到格力當部長的時候,以為這是個很優秀的團隊,不會有什么問題。但后來發現,問題太多了:拉幫結派、自成一家、有問題不指責不檢舉。連搬運工這么基礎的崗位,都有油水可以撈:你不給我好處,我就不給你發貨。

  這更加讓我意識到制度建立很重要,制度建立是一個痛苦的過程,對于一個企業負責人來說,要做到心胸坦蕩。在我們的想象里,得罪了既得利益者,這些人天天想把你整死。可我一點也不擔心,整你是必然的,但是要做到沒有東西讓他整,一個人在工作中應該嚴厲要求自己,而不是寄希望于別人對你的寬恕。

  到了2001年,我當了總經理,那時候格力電器的營收才做到50億元,已經遇到了瓶頸,出現工人罷工。那時候的工人還不像現在的年輕人那么激動——動不動就說:“我不干了。”當時的年輕人還是比較理智,迫不得已才會罷工。

  我們的副總說這些員工太刁民了,但是我覺得問題在干部,干部并沒有把自己的權力用于服務員工,而是凌駕于員工。

  我的接班人,一定要像我。

  我不是個嚴厲的人,但是我一定是個挑剔的人,只要遇到問題,不分場合,不分時間,不留情面立馬就會提出來。我常常對員工說,一個上司永遠不找你,或者只說你好,那就不是一個好領導,只有不斷指出你的不足,不斷反思,才能得到成長。

  我常常批評人,而對于自己,我不等別人批評,已經把自己批評完了。當部長之后,沒有人給我下過經營目標,從來都是我給自己設定目標。當了老總之后,更是如此。格力從我接手的4億元做到1000億元,每一年的銷售目標都是我定的。無論外界,還是內部,經常質疑我的目標太高,但是我每年都做到了。

  每天從早上醒來,我就算進入了工作狀態,腦中只有工作的事情。以前早上7點工作到晚上十一二點下班,2008年之后好一點,大概晚上七八點鐘下班。很多老總說打高爾夫球,我從來不知道高爾夫球場是什么樣子。大家的工作方式不一樣,很多人覺得企業發展得很好,就可以少操心,但我總覺得企業每天都面臨新的問題,都要去處理。

  哪一天退休了,就能放下了。在位一天,就會這樣。對于接班人,我最看重的是忠誠。作為普通員工,不能苛求他把企業作為生命,但是作為領導者,一定要把企業作為你的生命。這就是員工和領導的不同。我自己就是這樣,雖然對個人生活有犧牲。但這種犧牲也是有價值的。付出的永遠是少部分人,大多數人都是在享受。

  我的接班人,一定要像我,有種舍得一身剮,敢把皇帝拉下馬的勁頭,這種激情要一直能夠保持。

  以下是董明珠接受采訪時的采訪錄:

  問:您對子女有什么要求么?

  答:沒什么要求。孩子打不出來、罵不出來,他有模仿能力。我的兒子和我有很多相似之處,對生活沒有那么多要求,做事很認真。但是他不羨慕我的生活,覺得我太辛苦了。

  問:回首職業生涯,覺得交上一份滿意答卷了么?

  答:從個人情感和生活的角度來說,確實失去的太多。但是打造一個全世界認可的品牌,建造一個國際性的大企業,這個“大家”和“小家”比,“小家”那一點丟失是值得的,因為人總是有得有失。

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